Die Führung in vielen Unternehmen ist sich einig, dass ihre Organisation eine stärkere Kultur der Agilität fördern muss, um schnell und flexibel auf geschäftliche Anforderungen reagieren zu können. Agile Transformationsprozesse sind komplex – und damit eine Veränderung im gesamten Unternehmen Fuss fasst, ist vor allem die Führung gefragt.
Ein “vorbildlich” geführter Wandel
Die Vorbildrolle der Unternehmensführung ist für den Wandel entscheidend und ein starkes Instrument für die Motivation der Mitarbeitenden. Vorbilder geben in einer komplexen unübersichtlichen Arbeitswelt Orientierung und Fokus. Die Führung geht mit gutem Beispiel voran und inspiriert dadurch ihre Mitarbeitenden, diesen Weg ebenfalls zu gehen. Sie vermittelt Ideen, was möglich wäre und gibt das Gefühl, dass zunächst Unmögliches doch möglich erscheint.
Dafür muss sich die Unternehmensleitung aber darüber im Klaren sein, was genau erreicht werden soll und welche Massnahmen dafür nötig sind – also strategisch und taktisch am Why/How oder an der Vision/Mission arbeiten. Eine Unternehmensleitung, die sich zu Innovationen und zu einem disruptiven, unternehmerischen Verhalten bekennt und dieses aktiv selbst praktiziert, geht mutig den ersten Schritt. Führungskräfte, die ehrlich und respektvoll auf ihre Mitarbeitenden zugehen, schaffen meist mehr Identifikation mit der Veränderung, als wenn sie z.B. einen Bonus in Aussicht stellen. Eine Führung, die kalkulierbare Risiken eingeht, selbst an ihre Grenzen geht, mutige Entscheidungen trifft und Fehler zugibt, lebt Führung vor.
Eine kulturelle Transformation – am Beispiel von Markus
Die Bereitschaft, sich mit der eigenen Vorbildrolle aktiv auseinanderzusetzen, entspricht bereits einer kulturellen Transformation innerhalb des Führungsteams. Vertrauen, Konfliktbereitschaft und gelebte Transparenz stehen auf der Führungsagenda. Das Führungsteam entwickelt das eigene Mindset weiter und lebt die Veränderungen vor. Dadurch zeigt es, dass z.B. neue oder auch nur andere Formen der Beziehungsgestaltung funktionieren können.
Beispielhaft zeigt dies Markus, Konzernleitungsmitglied eines Versicherungsunternehmens: Nach einem unternehmensweiten Leadership-Programm beschliesst er, an der Führungskultur seines Bereichs zu arbeiten und die Führungsbeziehungen anders bzw. neu zu gestalten. Darum schlägt er seinem Bereichsleitungsteam vor, grundsätzliche Führungsthemen aufzugreifen und diese zweimal im Jahr an einer eintägigen Veranstaltung mit allen Führungskräften zu diskutieren und Massnahmen daraus abzuleiten. Dafür schafft er einen Lernraum, in welchem eine Unternehmenskultur des Lernens und der Flexibilität gefördert und vorgelebt wird und Themen, wie Vertrauen und Macht, Führung und demographischer Wandel, Umgang mit neuen Arbeitsmodellen, die Rolle der Führung in informellen Netzwerken sowie Verantwortung und Delegation bearbeitet werden. Obwohl Markus sehr offen und neugierig ist, stösst er häufig an seine Grenzen, denn nicht alle Führungskräfte und Mitarbeitende begrüssen diese Experimente. Mit einer gewissen Beharrlichkeit aus dem Führungsteam etabliert sich dennoch nach vier Jahren eine neue Form der Begegnung zueinander – und die Zusammenarbeit festigt sich. Das Beispiel zeigt: Veränderte Rahmenbedingungen lassen Experimente zu, die zwar nicht durchgehend erfolgreich sind, aber neue Haltungen und Arbeitsweisen im gesamten Unternehmen verankern.
