Business Transformation: Stabilisierung des Plan- und Lieferzyklus in einem Multi-Media Konzern

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Ausgangslage

Nach der Fusion von Radio und Fernsehen in einem Cross-MediaKonzern, stand unser Kunde vor der Herausforderung, die sich daraus ergebenden Plattformen, wie zum Beispiel die gemeinsame Webseite für Radio und Fernsehen, termingerecht bereitzustellen. Die Einhaltung des Go Live Termins war besonders anspruchsvoll, da das komplette Rebranding des Konzerns davon abhing und die Planung und Abstimmung zwischen den mit Scrum arbeitenden Teams und der Führungs- und Businessebene nicht funktionierten.

 

Kundennutzen

Dank der Stabilisierung des Planungs- und Lieferzyklus wurde die Crossmedia Plattform nach Plan eingeführt. Dadurch wurde das Rebranding des Multimedia-Konzerns ein grosser Erfolg. Der Kunde schätzte es, dass wir auf seine Bedürfnisse eingingen und die verschiedenen agilen Frameworks pragmatisch kombinierten. Seine bisherigen Investitionen in Scrum wurden dadurch geschützt. Die Optimierung des Innovationsprozesses in Kombination mit der Priorisierung und Koordination der zahllosen Kundenanfragen erlaubte es, mehr Kundennutzen in kürzerer Zeit zu schaffen. Der positive Wandel wurde von den über 50 Mitarbeitenden sehr geschätzt.

Ziel


Zunächst stellten wir sicher, dass die verschiedenen agilen Teams die Produkte pünktlich zum Go Live Termin der neuen Cross-Media-Plattform entwickelt hatten. Durch die Einführung einer so genannten Feature-Ebene stabilisierten wir den Planungs- und Lieferzyklus. Dadurch konnte der Chief Product Owner das Reporting für die Geschäftsleitung klarer aufbereiten und das Projekt zum erfolgreichen Go Live steuern.

Nach dem erfolgreichen Go Live setzten wir ein massgeschneidertes Produkt- & Projekt-Portfolio auf. Darauf basierend wurden die Anforderungen aller Stakeholder priorisiert und anschliessend implementiert. Somit konnten die Anforderungen sowie die Kapazität aufeinander abgestimmt und alle wichtigen Vorhaben transparent umgesetzt werden.

 


Umsetzung




Die initiale Stabilisierung des Programms war sehr komplex, da 50 Angestellte aus fünf bis sechs Teams an unterschiedlichen Standorten sowie externe Dienstleister mitwirkten. Die Teams waren bereits mit der Anwendung des Scrum Frameworks vertraut. Um den strikten Go Live Termin einzuhalten war es aber nötig, die Anwendung von Scrum zu professionalisieren. Wir begannen mit einem Agile Assessment, welches uns Inputs für die wichtigsten Verbesserungen lieferte. Daraus resultierte: Es war besonders wichtig, Planungs-, Reporting- und Lieferzyklen zwischen den verschiedenen Teams abzugleichen. Nach der Einführung der Feature-Ebene war es möglich, das Programm aktiv zu steuern und somit den Go Live Termin einzuhalten.


Nach dem erfolgreichen Go Live nahmen wir eine umfassendere Business Transformation in Angriff. Zuerst passten wir das Scaled Agile Framework (SAFe) den Bedürfnissen unseres Kunden an. Wir installierten ein visualisiertes Produkt- & Projekt-Portfolio, welches es den verschiedenen Akteuren und dem Management erlaubte, die zahllosen Anfragen und Wünsche zu bewältigen. Davor überforderte die riesige Flut von Anfragen die Kapazität der Teams, was zu Verzögerungen und Qualitätsverlusten führte. Parallel dazu optimierten wir den Innovationsprozess. Wir unterstützten den Wandel, indem wir Retrospektiven, Innovationsworkshops und Zukunftskonferenzen mit bis zu 50 Teilnehmenden abhielten. Die Einführung eines Peer Review Prozesses erlaubte eine kontinuierliche Verbesserung der Mitglieder in den Scrum Teams. Um die neuen Rollen und Prozesse zu festigen, sprich die Business Transformation nachhaltig zu verankern, unterstützten wir unseren Kunden mit mehreren Agile Coaches auf Portfolio-, Programm- und TeamEbene, bis er unsere Unterstützung nicht mehr brauchte.




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