Basierend auf der Vision und der Ergebnisse aus dem Assessment priorisierte das Change Team das Change Backlog (4) mit den möglichen Verbesserungen nach Wert: die Themen, welche aktuell für die Organisation am meisten Nutzen schufen, standen zuoberst auf der Liste. Der Leiter F&E agierte als Product Owner für die Transformation, war ultimativ für die Priorisierung des Backlogs verantwortlich und stellte damit den grösstmöglichen Nutzen für die Organisation sicher.
Bei der Umsetzung sind wir iterativ & inkrementell (2) vorgegangen, also Schritt für Schritt und Stück für Stück. Konkret haben wir in Monats-Iterationen gearbeitet. Am Anfang eines Monats hat das Change Team aus dem Backlog die Themen identifiziert, welche es als Nächstes bearbeiten wollten. Welchen Fortschritt wollte man erzielen? Welche Hypothesen mochte man prüfen? Zu Beginn war das beispielsweise, mit einigen Pilot-Teams Scrum als Methodik für die Produktentwicklung zu erproben. Mit der Auswahl von nur wenigen Themen pro Monat setzten wir einen klaren Fokus.
Für die Bearbeitung der vorgesehenen Schritte und Experimente haben wir immer die betroffenen Mitarbeitenden miteinbezogen, ganz nach dem Motto: «Betroffene zu Beteiligten machen». Im Beispiel der Scrum-Methodik haben wir den infrage kommenden Teams die Idee und den Ansatz vorgestellt und geprüft, wo Sog und Motivation vorhanden ist, um mit diesen Teams die nächsten Schritte zu planen. Diese Gespräche haben uns bereits wertvolles Feedback hinsichtlich unseres Zielbilds gegeben. Sehen die betreffenden Teams die Vorteile? Was sind ihre Vorbehalte?
Am Ende des Monats haben wir das Erreichte und die Zusammenarbeit im Change Team ausgewertet. Zudem wurden die Ergebnisse und das Gelernte in einer «Demo» Vertreter:innen des Bereichs und Stakeholdern aus den restlichen Unternehmensteilen vorgestellt und Feedback eingeholt (3). Entscheidend war auch, dass bei diesen Demos von Anfang an die beiden Co-CEOs mit von der Partie waren. So konnte auch ihr Feedback in die weiteren Schritte einfliessen und es war sichergestellt, dass das Vorgehen von der Geschäftsleitung mitgetragen wird. Die Rückmeldungen flossen in das Change Backlog ein; das Team erstellte dort neue Einträge oder passte Bestehende an und es aktualisierte die Priorisierung. Damit war das Backlog bereit für die Planung der nächsten Monats-Iteration.
Der Leiter F&E, zusammen mit dem Rest der Geschäftsleitung, gab dem Change Team ein klares Mandat. Damit sorgten sie als Agile Leader (8) für klare Rahmenbedingungen (7). Da wir uns auf einer Lernreise befanden, veränderten sich diese über die Zeit. So wurde der Auftrag des Teams vergrössert, was auch einen Einfluss auf dessen Zusammensetzung hatte.
Um das Vertrauen zu stärken, war das Change Backlog und die Aktivitäten der aktuellen Monats-Iteration stets transparent und für alle einsehbar. Ausserdem berichtete das Change Team in der Demo über die aktuellen Fortschritte, aber auch über Misserfolge und Ideen, die nicht wie gewünscht funktioniert haben. Solche Rückschritte sind dank der kurzen Iterationen überschaubar und bieten wichtige Möglichkeiten, um zu lernen.
