Wandel und die Paradoxie von Verhaltensmustern

Warum thematisieren wir überhaupt Verhaltensmuster? Zum einen, da Verhaltensmuster uns ermöglichen, sicher durch den Tag zu kommen, sei es in der persönlichen Arbeit, in der Zusammenarbeit im Team oder im Netzwerk.

Zum anderen, da Verhaltensmuster erfolgreiche Verhinderer von Veränderung sind. Beispiel: da haben wir in der letzten Retrospektive gemeinsam vereinbart, dass jeder von uns ab heute in einer gewissen Situation genau so handelt. Nur leider funktioniert das, wie ich nach ein paar Tagen feststelle, für mich irgendwie nicht.

Verhaltensmuster sind somit wichtig und notwendig, jedoch ebenso eine Barriere für Veränderung. Diese Situation stellt für eine Organisation eine Paradoxie dar.

Wenn wir uns als Organisation entwickeln wollen, so bedeutet dies ganz selbstverständlich, dass sich Verhaltensweisen verändern – und schon ist die Führung gezwungen sich mit der Paradoxie von Konstanz und gleichzeitiger Veränderung auseinander zu setzen.

Führung ist gefragt – aber wer führt mich?

Um die obigen abstrakten Aussagen plastisch zu beschreiben, greifen wir auf eine reale Szene zurück. Nehmen wir etwa die Priorisierung im Portfolio nach dem kollaborativen Denkplan Ansatz.

Das Beispiel: Als Führungskraft trage ich die Verantwortung für das Portfolio an Entwicklungsvorhaben. Ein neu gebildetes Gremium, das Portfolio Board, entscheidet nun über die Reihenfolge der Epics, in welcher sie von der Umsetzung gezogen werden.

Die Verhaltensänderung

Vor der Gründung des Gremiums hatte jede/r Vertreter/in ein festes Budget zur Verfügung für die Umsetzung der Aufgaben. Es gab zwar jedes Jahr einen Kampf um das Budget. Den Rest des Jahres konnte jedoch jeder ungestört im Rahmen seines oder ihres Budgets die eigenen Projekte vorantreiben.

Nun gibt es ein gemeinsames Budget für alles. Das neu gebildete Gremium hat den Auftrag, ausgerichtet an der Strategie, jeden Monat wiederkehrend die einzelnen Projektstücke, neu Epic genannt, über alle Projekte hinweg zu priorisieren.

Und ich als Führungskraft dieses Gremiums habe nun die Aufgabe, den Prozess dieser Priorisierung zu führen. Früher habe ich die Projektanträge meiner Kolleginnen und Kollegen studiert und diesen mit Blick auf die Strategie das beschränkte Budget in Grössenordnungen zugeteilt. Konnten sich meine Kolleginnen und Kollegen nicht über das exakte Detailbudget einigen, so habe ich Kraft meiner Verantwortung über die Budgetzuteilung entschieden.

Nun haben wir mit einem Coach ein Wert orientiertes Priorisierungsverfahren eingeführt. Ich gebe zu, das Verfahren macht aus logischer Sicht sehr viel Sinn. Warm werde ich damit trotzdem (noch) nicht. Da waren zum Beispiel die beiden Vorhaben X und Y. Es war klar, dass wir mit den gegebenen Ressourcen bis zu den jeweiligen Wunschterminen nur eines der beiden Vorhaben abschliessen können. Wir haben im Gremium intensiv diskutiert, welches Vorhaben den Vorzug bekommt. Wir kamen nicht zu einer eindeutigen Entscheidung. Wir hatten gute Argumente X vorzuziehen und ebenso gute Argumente Y vorzuziehen.

In der Situation schauten alle meine Kolleginnen und Kollegen im Gremium zu mir. Ich war mir massiv unsicher in dieser Situation. Wird von mir erwartet, dass ich die Entscheidung treffe? So wäre ich dem mir gewohnten und vertrauten Verhaltensmuster gefolgt. Um die angestrebte Veränderung zu stützen, ist das Zurückfallen in diese alten Verhaltensmuster jedoch kontraproduktiv. Wie verhalte ich mich also richtig?

Für diese Situation hatte ich noch kein sicheres Verhaltensmuster entwickelt. Diese Unsicherheit haben meine Mitarbeitenden deutlich gespürt. Sofort stand der Elefant im Raum: Ist dieses neue Verfahren der Priorisierung für uns geeignet?

Und zudem: ich selbst war im Konflikt. Das alte Verhaltensmuster funktioniert nicht mehr, das neue Verhaltensmuster funktioniert noch nicht. Bin ich als Führungsperson nun zum Problem der Veränderung geworden? Wer führt mich?

Führung neu denken

Das kleine Beispiel zeigt eine Szene im Rahmen des Wandels von einer traditionellen Führung zu einer Führung nach dem Servant Leadership Ansatz. Es ist nur eine Szene aus einer Mannigfaltigkeit an Szenen, die jeden Tag im Unternehmen ablaufen. Jede dieser Situationen ist mit langjährig erprobten Verhaltensmustern geprägt, welche die beteiligten Personen wie bei einem Theater perfekt einstudiert beherrschen.

An dieser einen Szene können wir sowohl potentielle persönlich Konflikte als auch Risiken für den Wandel erkennen, die es zu adressieren gilt. Am liebsten hätten wir der Führungsperson in dieser Situation die Möglichkeit gegeben, eine Auszeit zu nehmen, ähnlich wie beim Eishockey, sich mit einem Coach zu besprechen, um dann sicher den nächsten Spielzug zu gestalten.

Da in einer modern aufgestellten Organisation – ob nun agil, kollegial oder holokratisch – deutlich mehr Mitarbeitende einen Teil der Führung (mit)tragen, ist es wesentlich, Führung zu begleiten. Wird dieser begleitende Aspekt in der Führung nicht beachtet, einschliesslich der Möglichkeit zur Auszeit, der Transparenz und Anerkennung temporärer Unsicherheit, so kann die Gestaltung der Führung zum eigentlichen Problem der Veränderung werden.

Wir wollen diese Aspekte gerne intensiv zusammen mit Ihnen, mit Experten und Anwendern diskutieren. Melden Sie sich doch dazu gerne bei unserer Online-Veranstaltung am 31. Mai, 16:00 – 18:30 an.

Wenn Führung das Problem ist. «Wir müssen mutiger werden! Mission impossible?»

Frau Prof. Heike Bruch, HSG – Director of the Institute for Leadership and Human Resources Management, führt mit ihrer Keynote in das Thema ein. In der Diskussion wirken als Panelgäste mit:

• Remo Schmidli – ZKB – Head IT, Operations & Real Estate
• Gerhard Bayard – SRF Leiter Human Resources – Mitglied der Geschäftsleitung
• Bettina Werren – SRF Geschäftsführerin Change in Human Resources