Der aktuelle Notstand führt dazu, dass die meisten von uns aus dem Home-Office arbeiten. Not macht erfinderisch und treibt Veränderungen, die ohne eine solche Ausnahmesituation länger gedauert hätten. Ich bin zuversichtlich, dass viele Menschen und Unternehmen ihre Fähigkeiten zum Thema Zusammenarbeit mit räumlicher Trennung schnell und deutlich verbessern und langfristig davon profitieren werden.
Jetzt, wo die Ziele und Pläne aus der Zeit vor Corona stammen, lohnt es sich, die Prioritäten aggressiv zu hinterfragen und sich auf das Wesentlichste zu beschränken. Dies mit dem Ziel, das Wesentliche schneller umzusetzen und Wirkung zu erzielen. Langfristige Detailplanung macht jetzt keinen Sinn, da sich die Rahmenbedingungen schneller ändern, als der Plan umgesetzt werden kann. Ein anschauliches Beispiel dafür ist die Arbeitszeit, welche in vielen Unternehmen im Jahr 2019 für die detaillierte Budgetplanung für das Jahr 2020 aufgewendet wurde. Das Resultat ist jetzt wertlos.
Leadership muss in der Krise das entstehende Vakuum der fehlenden Detailpläne mit klaren Zielen und Rahmenbedingungen zur Zusammenarbeit füllen.
Wir stellen uns vier grundlegende Fragen zur Zusammenarbeit:
- Wie entscheiden wir, was wir tun und was nicht – oder allenfalls später (Prioritäten setzen) – und wo sind die aktuellen Prioritäten sichtbar?
- Wie verteilt sich die Arbeit unter den Beteiligten?
- Wie messen wir Fortschritt?
- Wie verbessern wir uns?
Dieselben vier Fragen haben ihre Gültigkeit auf allen Ebenen der Organisation, von einzelnen wertschöpfenden Teams bis zur Unternehmensebene, wo wir uns fragen müssen, wie wir die Firmenstrategie in ausführbare Teilstücke übersetzen.
Unser Menschenbild ist auschlaggebend
Die Antwort auf diese Fragen hängt stark von unserem Menschenbild ab: Wenn wir davon ausgehen, dass unsere Mitarbeitenden eher faul und nicht kreativ sind, Home-Office dazu nutzen, unbemerkt nichts zu tun und keine Verantwortung zu übernehmen, werden wir kleinere Aufgaben womöglich inklusive Lösungsweg den Mitarbeitenden zuteilen und die Ausführung engmaschig überprüfen. Wenn wir aber unsere Mitarbeitenden so behandeln, verhalten sie sich genauso unmotiviert, wie wir es erwarten und bestätigen damit unser Menschenbild. Vergegenwärtigen wir uns nun, wie viel Kreativität in der Krise entsteht, so wird offensichtlich, dass es auch ein anderes Menschenbild mit anderen vier Antworten auf die Führungsfragen gibt – und diese führen zu einer viel leistungsfähigeren Zusammenarbeit.
Unter den richtigen Rahmenbedingungen sind Menschen durchaus fähig, sich zu organisieren, kreative Lösungen zu finden und Verantwortung zu übernehmen. McGregor nannte dieses positive Menschenbild “Y”.
Antworten zu den vier Fragen, die zum Menschenbild “Y” passen, sind:
- Priorisieren heisst, die zur Auswahl stehenden Optionen in eine Reihenfolge zu bringen. Es gibt nicht drei “Prio 1” und fünf “Prio 2” etc., sondern eine Liste mit 1. 2. 3. etc., auch Backlog genannt.
- Die Arbeit wird von den Betroffenen vom Backlog gezogen, die Oberste zuerst. Es besteht ein Limit, wie viele Themen gleichzeitig bearbeitet werden. Ist das Limit erreicht, muss etwas fertiggestellt werden, bevor etwas Neues angefangen werden kann.
- Teams bestimmen im Review-Meeting, ob sie mit der fertiggestellten Arbeit ihrem Ziel nähergekommen sind (Outcome) und passen den Backlog an, wenn sie unterwegs etwas Wichtiges gelernt haben, das berücksichtigt werden muss.
- In regelmässigen Abständen blicken die Teams in der Retrospektive zurück. Sie reflektieren, was sie gut gemacht und wo sie Verbesserungspotential haben. Daraus leiten sie Massnahmen ab, die sie bis zur nächsten Retrospektive umsetzen.
Effektive und robuste Organisationen
Mit diesem Vorgehen organisiert sich ein Team so, dass es immer an den wichtigsten Themen arbeitet, auf Veränderungen schnell reagieren kann und gleichzeitig seine Maturität weiterentwickelt. Es spielt dabei keine Rolle, ob es ein Produktentwicklungsteam, ein Führungsteam, ein Dienstleistungsteam oder auch ein Beraterteam ist. Teams mit 4-9 Vollzeit-Mitgliedern aus allen benötigten Fachrichtungen mit Gesamtverantwortung für ihren Bereich, der idealerweise alles von der Idee bis zu Lieferung an den Kunden beinhaltet, sind die effektivste Organisationsform, um komplexe Aufgaben zu lösen.
Viele haben begonnen, ihre Organisation in Richtung kleine Hochleistungs-Teams zu entwickeln. Die aktuelle Herausforderung ist, dass wir in der Krise gerne in alte Verhaltensmuster zurückfallen. Diese sind gerade jetzt besonders kontraproduktiv, denn selbstorganisierte Teams können sich viel schneller und besser auf die Herausforderungen der Remote-Arbeit einstellen, als eine klassisch hierarchisch-geführte Organisation.
Sind sie bereit, Neues auszuprobieren? Kommen sie unverbindlich auf uns zu, wenn Sie sich einen Sparring Partner in der Diskussion zu Leadership und robusten Zusammenarbeitsformen wünschen. Auch kleine Schritte können Grosses bewegen.
