Das Agile Manifest ist 20 Jahre alt geworden und das Wort „agil“ ist in der Arbeitswelt fest verankert. Doch entsprechen die heute verwendeten Methoden noch der ursprünglichen, damals revolutionären Idee?
Dieser Artikel wirft ein paar interessante Gedanken dazu auf:
- Das Agile Manifest wurde von Menschen aus der Praxis geschrieben. Es waren Entwickler, Programmierer, Wissenschaftler und Ingenieure – keine Projektleiter oder CEO’s.
- In ihren Anfängen richtete sich die Agilität ziemlich deutlich gegen das Management. Sie war eine Art Grassroot-Bewegung, die von den Praktikern ausging und ins Management überschwappte.
Innerhalb von fünf Jahren erlangte «Agile» einen solchen Bekanntheitsgrad, dass es bereits zur Voraussetzung in modernen Softwareteams wurde. Und heute befindet sich fast jedes Unternehmen, das etwas auf sich hält, in einer agilen Transformation.
Doch einige Mitunterzeichner des Manifests zeigten sich enttäuscht: „Das Wort agil wurde bis zu einem Punkt ausgehöhlt, an dem es praktisch bedeutungslos ist – und das, was als agile Gemeinschaft gilt, scheint grösstenteils eine Plattform für Berater und Anbieter von Dienstleistungen und Produkten zu sein“, schreibt der Mitunterzeichner Dave Thomas bereits im Jahr 2014. Und Mitinitiator Alistair Cockburn entwickelte sogar die neue Methode «Heart of Agile», die eine Vereinfachung und Rückbesinnung auf die agilen Werte fordert.
Praktiken können sich ändern. Prinzipien und Werte aber sind grundlegend.
Prozesse und Tools lassen sich – wohl aufgrund ihrer Messbarkeit – zwar einfacher verkaufen, als die Idee, Menschen und Interaktionen ins Zentrum zu stellen. Doch im agilen Manifest war nie die Rede von konkreten Frameworks und Tools, es ging um viel mehr, nämlich um eine Verhaltensänderung und um Glaubenssätze. Viele Unternehmen planen ihre Agile Transformation genauestens im Voraus. Wohl auch weil sich das Manifest initial ziemlich deutlich gegen das Management richtete, scheint es, dass manches Management die ganz grosse Rebellion scheut. Und wenn die Praktiken und Werkzeuge dann nicht “schneller machen”, rudern sie zurück. Sich von Kontrolle und langfristigen Plänen zu lösen, ist schwer – und wenn sich am ursprünglichen Mindset nichts ändert, helfen auch vorgegebene Frameworks nicht bei der gewünschten Transformation.
Wenn Experimentierfreude und Offenheit fehlen, geht es nun mal nicht. Agil kann man nicht werden, nur weil es gut zum Marketing passt. Und bezeichnenderweise definieren sich gerade die Unternehmen, die am agilsten unterwegs sind, selbst nicht als agil. Denn bei ihnen werden die Dinge einfach so gemacht, und beim genaueren Hinschauen ist zu sehen, dass ihr Mindset und ihre Werte und Prinzipien eben denen des agilen Manifests (oder Ähnlichem) entsprechen.
Die Frage sollte also nicht lauten, ob wir dem Scrum- oder SAFe-Framework oder einem anderen folgen, sondern vielmehr: Wie lernen wir als Team oder Organisationen mit regelmässigem Feedback (einem Rhythmus), sodass wir auch als Organisation weiter kommen? Und erst dann: Welche Werkzeuge aus den Frameworks helfen uns dabei? So kann das Agile Manifest auch heute noch bei der Navigation in der Agilen Transformation unterstützen.
Im Management 3.0 Training lernen wir diese Grundprinzipien der Agilität und welche Praktiken helfen, diese umzusetzen. Besuchen Sie uns doch im Training!
