Blog 4 der Blogserie „Wann schaffen wir das PI ab“ widme ich dem Flow. Flow im Unternehmen zu etablieren ist wertschöpfend. Mit der Optimierung des Flows minimieren wir den Anteil des Waste in unserer Organisation. Queueing Theorie, Kadenz und Synchronisierung sind wichtige Elemente der Flow Optimierung. Aspekte der Synchronisierung habe ich in den letzten drei Blogbeiträgen adressiert.
So habe ich mir die Frage gestellt, warum wir denn so an dieser drei Monate Kadenz des PI hängen, in der Art, wie das PI aufgebaut ist. Mit diesem, wie in Stein gemeisselten, drei Monate Sprint in der Entwicklung sehe ich im heutigen Setup von Arbeitswelten und Team-Setup mehr Nachteile als Vorteile.
Nachteil eins ist der meiner Wahrnehmung nach systematisch ebenso missbrauchte wie unnötige Innovation & Planning Sprint. Gut gedacht scheitert er in der Realität. Die Realität ist in den meisten Unternehmen noch immer das Push-Prinzip auf der Ebene Portfolio (formuliert als Portfolio Epics in SAFe). Das Business wünscht sich … und die agile Entwicklungsorganisation versucht nach bestem Wissen und Gewissen, oft zu willfährig gegenüber dem Business, die Wünsche zu realisieren. Da historisch die IT unter Erklärungszwang leidet, setzt sie sich ebenso dem Push aus, wie das Business natürlich seine Breitseite an Wünschen erfolgreich formuliert und vielleicht sogar in Form von Verträgen mit Partnern im Ökosystem manifestiert (“nun haben wir den Vertrag abgeschlossen, nun müssen wir als Unternehmen auch liefern“).
Fakt ist, im PI Planning wird systematisch zu viel in das PI hineingenommen. Eigentlich genau das, was zum Beispiel Scrum versucht durch ein Team zu vermeiden, das sich und seine Leistungsfähigkeit kennt. Da jedoch drei Monate eine lange Zeit sind und bis zu hundert Mitarbeitende in einem ART sind, scheitert die gesunde Selbsteinschätzung. In der Folge wird der IP Sprint missbraucht, um zumindest das meiste des PI Umfang doch noch abzuschliessen. Nur sehr selten wird der Innovation, also dem „I“ in „IP“ überhaupt Zeit gewidmet und viel zu wenig dem „P“, dem «Planning», welches ja das nächste PI vorbereiten soll. Das hat weitere Konsequenzen. Da dem «Planning» zu wenig Zeit gewidmet wird, ist das nächste PI schlecht vorbereitet. Um zumindest etwas in den Händen zu halten, sind die Epic Owner, Business Analysten etc. im Dauerstress vor dem PI Planning. Sie sind ja noch vom aktuellen PI im Stress, weil es gilt, all diese Capabilities und Features abzunehmen, die zu spät ihre DoD (Definition of Done) erreichen. Da das Business noch immer Wünsche hat, man selbst schlecht vorbereitet ist und keine ausreichende Transparenz besitzt, nehmen die Teams mit dem Prinzip Hoffnung eben doch noch mehr hinein als verdaubar ist – ein Teufelskreis. Machen Sie einen einfachen Test: Fragen Sie während des IP Sprints eine der Product Manager/innen oder Epic Owner/innen, ob sie Zeit für ein Afterwork Bier hat, um sich über die Ideen aus dem „I“ zu unterhalten. Die Antwort kennen Sie wahrscheinlich…?
Und um noch ein Argument hinzuzufügen: Innovation auf den Zeitstrahl gesetzt hat noch nie funktioniert. Das Grundprinzip für Innovation ist Slack Time, die ein Team ganz nach Belieben und Bedarf einsetzen kann. Ist das Alignment im Unternehmen erfolgreich (siehe mein Blog 3), so setzt das Team die Slack Time für das Unternehmen ein. Eine Gruppe an Menschen als Team ist eben genau dann kreativ, wenn der Zeitpunkt dazu reif ist – und nicht zwischen dem 13.07 ab 8:00 Uhr bis zum 15.07 um 14:30 Uhr. Wie Innovation funktioniert, mit einem geeigneten Mix aus kontinuierlicher und radikaler Innovation, würde eine ganze Blog-Serie füllen. Daher lasse ich dies an der Stelle weg mit der Feststellung: so jedenfalls funktioniert es nicht.
Fazit: der Takt von drei Monaten ist geeignet, um auf einer abstrakteren Ebene als dem Team das Alignment zu adressieren, auch Transparenz über den Fortschritt zu bekommen und über einen ungefähren Forecast in die Zukunft zu gestalten. Ein drei Monate Abschnitt ist jedoch weder geeignet, um einen Scope einer Planung festzuzurren, noch um Innovation nach einem Stundenplan unterzubringen. Drei Monate sind einfach zu lang, um einen Flow zu etablieren. Gewisse Aktivitäten wie Planung, Integration, unterschiedliche Abschluss- und Vorbereitungsarbeiten konzentrieren sich auf bestimmte Zeitabschnitte dieser drei-Monate Kadenz. Das zerstört den Flow der kontinuierlichen Entwicklung. Es ist weniger destruktiv für den Flow, die abstrakteren Elemente leichtgewichtig als kleine Elemente einzustreuen.
Nun wird es Zeit, zusammen zu fassen. Dazu folgt der fünfte Blogbeitrag aus meiner Blogserie “Wann schaffen wir das PI ab”.
