Viele Teams erledigen die ihnen zugeteilten Aufgaben, ohne deren gesamten Kontext zu verstehen. Nicht selten glauben sie nicht einmal an den Nutzen eines Vorgehens und hätten andere, vielleicht sogar bessere Vorschläge. Dennoch machen sie ihren Dienst nach Vorschrift, da dies nun einmal so von ihnen erwartet und ihre Leistung dementsprechend beurteilt wird.
Die meisten Unternehmen arbeiten noch immer mit klassischen Jahreszielen: am Anfang des Jahres werden Ziele festgelegt, die relativ statisch bleiben und sich auf einzelne Projekte beziehen. Diese Ziele werden dann durch Top-Down-Prozesse im Team verteilt, umgesetzt, ab und an kontrolliert und am Ende beurteilt. Soweit so gut, denn die Ziele werden auch meistens erreicht. Doch Dinge können sich ändern, wie z.B. die Marktsituation, das Problem selbst oder vielleicht auch einfach unser Verständnis vom Problem. Was ist, wenn uns die bessere Lösung erst während des Prozesses einfällt? Müssen wir dann stur an unserem Vorgehen festhalten?
Wünsche können sich ändern
Oft ist es nicht einfach, zu wissen, was ein Kunde genau braucht und einmal definiert, kann die Lösung von einer besseren Option schneller abgelöst werden als uns lieb ist. Früher war ein sequenzielles Vorgehen von Planen und Ausführen üblich. Erfolg wurde anschliessend an der Erfüllung des Plans gemessen. Heute lernen wir durch Feedback früher, ob ein Produkt beim Kunden die gewünschte Wirkung erzielt. Das Erfolgskriterium ist nicht die Erfüllung des Plans, sondern die Wirkung beim Kunden.
Darum lohnt es sich, in kleineren Planungszyklen zu arbeiten und stets anpassungsfähig zu bleiben. Dafür reicht aber nicht nur der Wechsel zu einem agilen Mindset, auch die Prozesse und Zieldefinitionen müssen angepasst werden. Und genau dafür gibt es ein vielversprechendes Tool: die OKR (objectives and key results).
Die Frage nach dem “wofür”
Während mit den klassischen „Key Performance Indicator“ (KPI) der Erfolg der einzelnen Mitarbeitenden gemessen wird, sind „Objectives and Key Results“ (OKR) wertorientiert und teambasiert. Sie werden gemeinsam definiert, regelmässig überprüft und wenn nötig angepasst. Bei ihrer Festlegung ist nicht nur der Output am Ende entscheidend, sondern der Outcome. Das heisst, das was für den Kunden und die Organisation wirklich wertvoll ist und Wirkung zeigt. Das Team fühlt sich für die Erreichung der Ziele verantwortlich und verfolgt den Fortschritt engmaschig – z.b. wöchentlich. Und da die Ziele nicht als Planerfüllung, sondern als Wirkung definiert wurden, können die Teams ihr Vorgehen stets mit den Ergebnissen von Experimenten und Feedback abgleichen und das weitere Vorgehen danach ausrichten. Das Endprodukt, welches dabei entsteht, entspricht dadurch viel genauer den Vorstellungen des Kunden, als die Idee zu Beginn.
Fragen Sie sich also vor der nächsten Jahresziel-Runde nicht nur „was machen wir wie?“, sondern viel eher „wofür machen wir das?“.
