Wussten Sie, dass nur 0,5 bis maximal 10 Prozent der Zeit, die ein Auftrag in einer Organisation verbringt, zu einer tatsächlichen Wertsteigerung führen? Die übrige Zeit verbringt der Auftrag mit Warten. Hier schafft eine Wertschöpfungsstruktur Abhilfe, die es einer Organisation ermöglicht, ihre Wertschöpfung optimal zu organisieren. Lesen Sie mehr darüber in diesem Blog-Artikel und erfahren Sie mehr darüber an unserem nächsten pragmatic open-Event.
Ohne Strukturen kann kein Unternehmen bestehen und es wird viel Zeit darauf verwendet, Rahmenbedingungen in Organisationen zu schaffen, niederzuschreiben und ihre Einhaltung zu kontrollieren. Doch dabei geht es vorwiegend um formale Strukturen, wie die Regelung von Hierarchien; die für die eigentliche Wertschöpfung notwendigen Bedingungen werden dabei vernachlässigt – in der Konsequenz drehen sich viele Organisationen zu sehr um sich selbst, anstatt um ihre Kunden.
Fokus auf Wertschöpfungsstruktur
Die Hauptaufgabe der meisten Unternehmen ist, für einen organisationsexternen Kunden eine Leistung zu erbringen, die für eben diesen einen (Mehr)-Wert generiert. Darum sollten Organisationen die Wertschöpfung für den Kunden ins Zentrum all ihrer Aktivitäten rücken und den Fokus auf eine entsprechende Wertschöpfungsstruktur lenken.
Wertstrom-Organisationen sind anpassungsfähige, adaptive, flexible und leistungsfähige Organisationen, die den Menschen in den Mittelpunkt stellen. Grundkriterien dieses Organisationsmodells sind:
- Selbst-Steuerung
- Lean Management
- Agile Interaktionen & Feedback
Dabei sollte unbedingt darauf geachtet werden, die Organisation um die Wertschöpfung herum zu bauen und nicht umgekehrt. Konkret bedeutet dies: Ausgehend vom Produkt wird die Wertschöpfung organisiert und daran orientiert sich dann der Aufbau der Organisation.
Wie funktioniert das?
Um dies umzusetzen, gibt es verschiedene Hilfsmittel. Die folgenden 7 Kernfragen plus Zusatzfrage, die alle an der Wertstrom-Organisation Beteiligten gemeinsam beantworten (s. Abbildung), können als Grundlage dienen:
Besonders geeignet ist auch der Einsatz des Flight Levels Modells, ein von Klaus Leopold für die Regelung von Kanban-Systemen entwickeltes Modell, das auf drei Ebenen basiert:
- Flight Level 1: die operative Ebene – bearbeitet die Aufgaben in den jeweiligen Wertströmen.
- Flight Level 2: die taktische Ebene – koordiniert und verbessert über Ende-zu- Ende-Betrachtung die Wertströme auf Flight Level 1.
- Flight Level 3: die strategische Ebene – regelt über die strategische Ausrichtung und Priorisierung der Projekte, Produkte und Initiativen die Organisation.
Dabei können auf allen Ebenen – unabhängig von Hierarchien – dieselben Personen agieren und das Gesamte aus verschiedenen Flughöhen betrachten: Nicht die Methoden und Werkzeuge pro Level sind relevant, sondern die Kommunikation und Kooperation untereinander.
Sie möchten mehr darüber wissen, wie wertstromorientierte Organisationen funktionieren? Torsten Scheller geht diesem Thema in seinem aktuellsten Buch „Die Wertstrom-Organisation. Agilität radikal zu Ende gedacht“ auf den Grund und stellt uns seine Erkenntnisse am nächsten pragmatic open am 20. September vor. Melden Sie sich hier an, die Teilnahme ist kostenlos.
(Abbildung basierend auf Torsten Schellers Buch „Die Wertstrom-Organisation. Agilität radikal zu Ende gedacht“)
