„P&G Produkte machen Waschküchen, Wohnzimmer, Schlafzimmer, Küchen, Kinder- und Badezimmer seit über 180 Jahren ein bisschen besser“, so steht es auf der Webseite von Procter & Gamble Deutschland. Ariel, Pampers oder Head & Shoulders, seit Generationen kennen wir die Markenartikel des Unternehmens. Ein interessanter HBR Podcast beleuchtet die Geschichte eines der berühmtesten Konsumgüterkonzerne und fragt, warum auch ein solch etabliertes Unternehmen auf der Suche nach neuen Wegen und einem agilen Mindset ist – oder sein muss.
P&G war jahrelang erfolgreich – und ist es noch heute. Der klassische Weg hat also gut funktioniert: Wir haben eine Idee, entwickeln sie und geben sie weiter an das Marketing, dessen Aufgabe es ist, die Kunden davon zu begeistern. Warum also musste P&G etwas daran ändern?
Die Konkurrenz schläft nicht
Dass auch ein so bekanntes Unternehmen ernst zu nehmende Konkurrenz hat, zeigt HBR anhand des Rasierers: Obwohl eindeutig ein Monopol von P&G (Gilette, Braun), bekam das Unternehmen 2011 Konkurrenz in Form zweier Jungunternehmer, die aus einer Laune heraus den Dollar Shave Club gründeten, mit der innovativen Idee, Rasierer und andere Körperpflegeprodukte per Post an Kunden zu verschicken. Nur 5 Jahre nach der Gründung wurde der Dollar Shave Club an Unilever für rund 1 Billion Dollar verkauft.
P&G brauchte also einen neuen Blickwinkel und erhielt diesen durch Kathy Fish. Sie startete 1979 bei P&G und stieg über vier Jahrzehnte auf, bis sie 2014 die Rolle des Chief Research, Development & Innovation Officer übernahm. Bei P&G dominierte eine klassische Beförderungskultur und die Karriereleiter kletterten die hoch, die erfolgreich waren. Doch dadurch wurden auch immer nur die Wege gegangen, die sicher zum Erfolg führten – und keiner war mutig genug, etwas Neues auszuprobieren. Ausserdem arbeitet P&G sehr dezentralisiert, unterteilt in viele einzelne Business Units, die unabhängig voneinander Entscheidungen treffen.
Visionen und neue Wege
Kathy Fish entwickelte die Idee, dass Produkte eine gesamtheitliche Erfahrung sind – von der Verpackung über die Kauferfahrung bis zur Nutzung. Alles muss zusammenpassen, und die Kunden eine emotionale Bindung zum Produkt aufbauen, damit sie es nicht nur – aber natürlich auch – wegen seiner Qualität kaufen. Kathy erkannte schnell, wie schwierig es ist, diese Idee im P&G-System umzusetzen. Denn dafür brauchte es eine komplett andere Arbeitsweise (Experimentieren, Testen, Feedback und kleinere Produktionsmengen). Und Kathy wusste auch, dass sie in ihrer Rolle den Business-Units keine neuen Methoden vorschreiben konnte.
Kleine Teams und neue Mindsets
Darum gründete sie multifunktionale Teams, bestehend aus nur drei Leuten, die sie „Gründer“ nannte und die sich mit konkreten Problemstellungen der Kunden und deren Lösung befassten. Diese Teams waren finanziell so weit wie möglich unabhängig, durften experimentieren und eigenständig Lösungen entwickeln und basierten auf Freiwilligkeit. Unterstützt von ganz oben, dem CEO, wurden neue Ziele definiert und neue Messgrössen eingeführt: z.B. wurde gemessen, wie viel jemand aus einem Experiment gelernt hatte, anstelle nur über dessen Erfolg zu urteilen. Und weil durch die neue Herangehensweise viele Projekte auch wieder gestoppt wurden, wenn sie sich als eben nicht erfolgreich herausstellten, wurde der Fokus darauf gelegt, dass eine Lösung oft mehrere Anläufe benötigt – und dies keinen negativen Einfluss auf Karrierewege haben darf.
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